Диагностика корпоративной культуры возможна следующими методами. B) Изучение поведения сотрудников
 
» »

Диагностика корпоративной культуры возможна следующими методами. B) Изучение поведения сотрудников

21.09.2019

Трудно переоценить важность влияния организационной (или как ее сейчас чаще называют, корпоративной) культуры на результаты деятельности компании. «Что такое хорошо и что такое плохо» в каждом коллективе понимают по-своему, но опыт организаций, которые добились значительного успеха, демонстрирует особую значимость «неосязаемых активов».

На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция . Корпоративная культура - один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому ее изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы - это не затраты, а продуманные инвестиции.

Международная консалтинговая компания Hay Group работает в Украине уже семь лет. За это время она реализовала много интересных масштабных проектов. Вызовы, стоящие перед компаниями наших клиентов, как правило, требуют комплексных преобразований. Чтобы построить, например, более эффективную, внутренне справедливую и мотивирующую систему вознаграждений или систему оценки и развития персонала, недостаточно изменить инструментарий либо методологический подход. Подобные трансформации напрямую связаны с изменениями способов работы и менталитета, правил поведения и взаимоотношений сотрудников. Поэтому чаще всего мы начинаем проект с диагностики организационной культуры - той «лакмусовой бумажки», благодаря которой выявляются многие проблемы и проявляются «узкие места». Данные, полученные в результате анализа эффективности организации, выявления целевой культуры помогают менеджерам интегрировать все процессы управления персоналом. В результате компания начинает поддерживать те способы поведения работников, которые приводят к желаемым результатам.

Дадим определение основному понятию: организационная культура включает в себя набор ценностей, правил, норм, убеждений, традиций, стереотипов и поведенческих паттернов (моделей), которые разделяются сотрудниками данной организации. Другими словами, культура определяет, как мы работаем, думаем и действуем в рамках компании. В любом сообществе людей, которые объединены общими целями, складывается свой способ работы, причем независимо от того, обращаем ли мы на это внимание, пытаемся ли как-то на него влиять.

    В 1998 году Hay Group совместно с журналом Fortune провела исследование «Что отличает 500 лучших компаний мира от остальных?» (What makes companies great? ) Предметом изучения были именно те характеристики, которые отличают успешные компании от всех остальных. Полученные данные показали: ключевым фактором успеха является способность организации привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников , которая, в свою очередь, во многом определяется корпоративной культурой. Решающий фактор эффективности бизнеса - наличие на каждой позиции в компании «человека на своем месте», а самые распространенные причины неудач в реализации избранной стратегии (до 70% случаев) - недооценка человеческого фактора, нехватка у менеджеров умений управлять изменениями и/или отсутствие делегирования ответственности и полномочий.

Создание современной интегрированной системы управления персоналом (ИСУП) в настоящее время считается одним из основных условий реализации стратегии компании (схема ). При этом именно корпоративная культура во многом определяет, какими будут структура организации, ее основные бизнес-процессы, системы подбора, мотивации, развития, вознаграждения и т. д.

Схема интегрированной системы управления персоналом


Диагностику организационной культуры мы начинаем, как правило, с уровня руководителей высшего звена. Для определения стиля работы компании используем метод Targeted Culture Modeling - C-Sort тм («Моделирование целевой культуры»). Менеджерам предлагается набор «характерных черт» культуры организации, например:
  • поощрение командой работы;
  • безусловное исполнение решений своего руководителя;
  • прогнозирование изменений в бизнес-среде;
  • поддержка альтернативных точек зрения;
  • завоевание доверия клиентов и т. п.

    В соответствии со своим индивидуальным видением существующей и желаемой культуры организации менеджеры ранжируют этот набор характеристик (используя специальную матрицу C-Sort ). Иными словами, сначала им предлагается выбрать характеристики для оценки ситуации «как есть», а затем - для ситуации «как должно быть». Процедура диагностики для каждого участника занимает не более полутора часов, есть и альтернативный вариант - онлайновое исследование.

    Затем консультанты делают количественный и качественный анализ полученных данных. Результаты анкетирования позволяют:

  • наглядно «увидеть» ту культуру, которую организация развивает и поощряет на сегодняшний день;
  • сформулировать ожидания топ-менеджеров относительно приоритетов развития компании;
  • сравнить схемы, отображающие параметры существующей и желаемой культуры;
  • выделить наиболее свойственные для данной организации характеристики корпоративной культуры и определить степень согласованности мнений участников по каждой из характеристик;
  • определить степень проявления в компании различных типов культуры и оценить, насколько они способствуют реализации стратегии;
  • выявить цели топ-менеджеров и оценить степень их совпадения/расхождения;
  • сравнить восприятие корпоративной культуры различными группами сотрудников, выделить субкультуры, складывающиеся в отдельных структурных подразделениях.

    Диагностика с помощью метода C-Sort тм позволяет получить точные данные по всем измеряемым параметрам, что важно, поскольку исследование таких «неосязаемых» качеств, как культура организации или потенциал человека, всегда вызывает сомнения в степени объективности и точности получаемой информации. При правильной организации сбора данных этот метод позволяет нивелировать влияние фактора социальной желательности в ответах.

    Нередко руководителю компании и эйчару важно проанализировать - как воспринимают свою организацию и ее культуру отдельные группы сотрудников. Описание субкультур отдельных подразделений необходимо для того, чтобы понять, насколько согласованы действия их руководителей в рамках реализации общей стратегии компании. Кроме того, участникам дается обратная связь - как каждый из них воспринимает культуру компании на фоне остальных руководителей.

    На основании многолетних исследований корпоративных культур нами было выделено четыре типа оргкультуры:

    1) функциональная;
    2) процессуальная;
    3) ориентированная на время;
    4) сетевая.

    Чем же различаются эти культуры, а, соответственно, и организации, в которых они доминируют?

    Если говорить о «филогенезе» развития культуры, то необходимо вспомнить, что любая организация (как социальный институт) начинается с разделения труда, то есть с закрепления конкретных функций за определенной должностной позицией. Именно функционально структурированное коллективное поведение - разделение обязанностей характерно для многих украинских компаний, что создает ряд преимуществ (таких как обеспечение высокого качества продуктов/ услуг, стабильность/ устойчивость бизнес-процессов, высокий уровень дисциплины, глубокая специализация и, соответственно, профессионализм).

    Но компания с функциональным типом культуры не успевает гибко реагировать на изменения внешней среды, обострение конкуренции, образно говоря, она является «вещью в себе». Люди в такой организации отлично справляются с четко очерченным и вместе с тем - ограниченным кругом операционных задач, при этом они не видят бизнес-процессы целостно (маркетинг, финансы, производство и т. п.), плохо знают своего клиента - внешнего или внутреннего. Основу профиля компетенций в ней составляют стремление к профессиональному развитию, вовлеченность, директивность и т. д.

    В подобной организации система мотивации и стимулирования строго «центрирована» на руководителях высшего звена, здесь поощряется «верность» сотрудников (стаж работы), лояльность, ценятся навыки и усердие, а вот инициатива - «наказуема».

      Мы реализовывали проект по построению новой системы вознаграждений и разработке системы периодической оценки персонала для одной украинской компании. Результаты диагностики корпоративной культуры показали достаточно высокую «функциональность» этой организации, что проявлялось в длительности принятия решений на разных уровнях, в узком (строго функциональном) видении работниками своих задач и своего места в структуре бизнес-процессов.

      В ходе проведения оценки руководителей среднего звена по методу «360°» для большинства участников сложно было оценить различные аспекты работы своих коллег (например, как начальник соседнего подразделения управляет своими подчиненными, какие методы поощрения он применяет, насколько он вовлечен в достижение целей компании и т. п.). Такие результаты объясняются не только понятным сопротивлением процедуре оценки, но и тем, что работники действительно не знают, что происходит за формальными рамками их обязанностей!

      Эта компания сегодня ставит перед собой задачу выйти на международные рынки с высоким уровнем конкуренции, однако корпоративная культура предприятия не просто не способствует реализации подобных стратегических планов - она их тормозит! Без смены «культурной парадигмы» здесь не обойтись.

    «Функциональный» тип культуры оправдан в армии, в компаниях - естественных монополистах или на особо опасном производстве, а вот в условиях конкуренции он смерти подобен! В свободной рыночной среде невозможно достичь успеха без ориентации на конечные цели, общие для всей команды!

    К примеру, как служба продаж может удовлетворить неожиданно увеличившийся в объеме заказ клиента, если производственные подразделения жестко ориентированы на план? Ориентация на процесс подразумевает командную работу, когда все заинтересованы работать для достижения общего результата. Тогда людям небезразлично, что происходит в соседнем подразделении, в организации формируется «ориентация на клиента».

    При таком типе корпоративной культуры иными должны быть и процессы управления человеческими ресурсами. В частности, необходимо переориентировать профиль компетенций персонала: на первый план должны выступить командная работа, ориентация на клиента, коммуникация . Конкуренция стимулирует всех членов коллектива постоянно учиться новым методам работы, осваивать кросс-функциональные знания. Акцент при приеме на работу смещается с требований к специальным знаниям в сторону soft skills (социального интеллекта). Культура должна стимулировать достижение командных результатов (премия по результатам работы подразделения, компании в целом), а система оценки должна быть ориентирована на определение командных достижений. Подобную «ревизию» следует провести по каждому процессу управления персоналом.

    При особо высоком уровне конкуренции значимым преимуществом становится фактор времени: компания должна не только удовлетворять имеющиеся потребности клиентов, но и предвосхищать их, опережая конкурентов в совершенствовании технологий, сокращая циклические процессы, увеличивая скорость принятия решений, добиваясь все большей эффективности. Часто такая компания отдает непрофильные виды деятельности на аутсорсинг, чтобы повысить рентабельность.

    Главная задача сотрудников подобной организации - экономия и эффективность использования ресурсов, здесь поощряется креативное мышление, инициативность, лидерство, делегирование полномочий . На руководящие должности в ней требуются менеджеры-лидеры, у которых развиты такие компетенции, как управление изменениями, инициатива, гибкость и др. Топ-менеджмент целесообразно поощрять высоким уровнем доходов, а остальным сотрудникам платить на уровне медианы рынка (в зависимости от политики компании и ее возможностей). Именно в этих организациях ключевыми конкурентными преимуществами становится наличие «корпоративных талантов» и «ключевых сотрудников», а факторами успеха - программы «развитие лидеров» и «развитие талантов».

    Сетевой тип корпоративной культуры характерен, например, для консалтинговых компаний, предприятий индустрии развлечений, финансовых учреждений и т. д. Ключевая особенность подобных организаций - создание стратегических союзов и временного партнерства, формирование проектных групп с внешними экспертами.

    Главная ценность такой организации - контакты и отношения, а значит, работники должны обладать следующими компетенциями: построение отношений, понимание потребностей клиента и т. п. При этом роли сотрудников (здесь должностей как таковых нет) в каждом конкретном проекте могут изменяться. В этих компаниях максимально высокие риски, а значит, от работников требуется умение координировать постоянные изменеYия, быть новаторами. Система вознаграждения здесь строго привязана к конечному результату.

    В этих организациях упор делается не на обучение своих сотрудников, а на привлечение с внешнего рынка уже готовых экспертов. Основные HR-процессы ориентированы на то, чтобы «обеспечить нужными людьми в нужное время».

    Безусловно, всегда необходимо помнить о том, что нет «хороших» или «плохих» корпоративных культур - есть лучше или хуже приспособленные к конкретной ситуации. Стремление создать «идеальную» организационную культуру должно способствовать достижению стратегических целей компании и устойчивому развитию бизнеса, что невозможно без развития людей.

  • поведение работников: разговоры, поведение во время перерывов и т. д.;

    оснащенность рабочих мест: технические средства, цвета, музыка и т. д.;

    средства коммуникации;

    другое.

    Третье впечатление. Экскурсия:

    произвела на меня впечатление,

    оставила меня равнодушным.

    4.2.3. Анкетирование персонала организации

    Следующим инструментом диагностики корпоративной культуры выступает анкетирование персонала. Главными темами в данном случае являются :

    основные ориентации фирмы,

    стратегия фирмы,

    сильные и слабые стороны организации,

    совместная работа,

    информация / коммуникации,

    особенности типичных сотрудников,

    механизмы карьеры,

    социально-психологический климат,

    представление руководства,

    «паспортичка».

    Ниже предложен отрывок из анкеты, посвященной исследованию корпоративной культуры.

    1. Внимательно прочитайте следующие высказывания и отметьте, насколько каждое из них соответствует вашей организации (1 – полностью не соответствует, 7 – полностью соответствует).

    Мы предоставляем потребителям высококачест-

    венные продукты и услуги ..........................................

    В нашей организации много времени уделяется

    развитию работников………………………………

    Каждый знает, что он делает. Все обязанности

    строго распределены………………………………..

    Наша организация очень успешна на рынке……….

    Все работники, если потребуется, останутся

    сверхурочно …………………………………………..

    Мы серьезно относимся к претензиям клиентов…

    Для нас главное – снизить издержки………………

    В нашей организации доверяют работникам……..

    Наша организация динамично развивается……….

    2. Укажите три наиболее сильных преимущества вашей компании.

    _____________________________________________________________________________

    _____________________________________________________________________________

    3. Укажите три наиболее слабых звена вашей компании.

    _____________________________________________________________________________

    _____________________________________________________________________________

    _____________________________________________________________________________

    4. Как вы оцениваете степень внутриорганизационного сотрудничества? (1 – крайне низкая, 7 – высокая)

    Между коллегами………………………………

    Между начальником и подчиненным…………

    Между сотрудниками из разных

    подразделений ………………………………….

    Между подразделениями………………………

    5. Каким образом вы узнаете о важных переменах (решениях) в организации (возможно несколько ответов)?

    1) из личной беседы с руководителем;

    2) из служебной записки от руководителя;

    3) в процессе личного общения с коллегами;

    4) на организационных собраниях;

    5) через корпоративные издания;

    6) из слухов;

    7) из газет;

    8) из других источников;

    9) я вообще ничего не знаю.

    6. Как своевременно вы получаете данную информацию?

    1) своевременно;

    2) слишком поздно.

    7. Укажите 5 наиболее отличительных черт типичного работника вашей органи-

    _____________________________________________________________________________

    _____________________________________________________________________________

    _____________________________________________________________________________

    _____________________________________________________________________________

    _____________________________________________________________________________

    8. Как обычно выглядит ваш непосредственный начальник? (1 – полностью не соответствует, 7 – полностью соответствует)

    Он отмечает мое усердие…………………….

    Он дает четкие указания……………………...

    Он объективно оценивает меня………………

    Он заботится о наших личных контактах…..

    9. Что вы ожидаете от вашей организации в будущем? (1 – совершенно неважно, 7 – очень важно)

    10. Что вам больше всего нравится в вашей фирме?

    _____________________________________________________________________________

    _____________________________________________________________________________

    11. Что вам больше всего не нравится в вашей фирме?

    _____________________________________________________________________________

    _____________________________________________________________________________

    Задание 20 (для выполнения в группе). Разработать анкету для диагностики цен- ностно-нормативной структуры корпоративной культуры.

    4.3.1. Разработка рамочных конструкций

    4.3.1.1. Методика К. Камерона и Р. Куинна

    Данные авторы разработали рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов использовали следующие два измерения . Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.

    Внутренний фокус и интеграция

    Гибкость и дискретность

    Клан Адхократия

    Бюрократия Рынок

    Стабильность и контроль

    дифференциация и фокус Внешний

    Рис. 3. Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну

    Названия квадратов соответствуют главным организационным формам, разрабатываемым наукой об организациях.

    Таблица 2

    Основные характеристики типов корпоративной культуры

    по К. Камерону и Р. Куинну

    Характеристика

    Тип корпоративной культуры

    бюрократия

    адхократия

    Ориентация

    Внутренний

    Внешний фокус

    Внутренний

    Внешний фокус

    организации

    фокус и инте-

    и дифферен-

    фокус и инте-

    и дифферен-

    Степень гибкости

    Стабильность

    Стабильность и

    Гибкость

    Гибкость

    и контроль

    контроль

    и дискретность

    и дискретность

    I. Конкурирующие ценно-

    сти лидерства, эффек-

    тивности и организаци-

    онной теории:

    тип лидера

    Координатор.

    Жесткий над-

    Пособник.

    Наставник.

    смотрщик.

    Воспитатель.

    Предпринима-

    Организатор

    Соперник.

    Родитель

    тель. Провидец

    Производитель

    критерии

    Рентабельность.

    Рыночная доля.

    Сплоченность.

    Результат на

    эффективности

    Своевремен-

    Достижение це-

    Моральный

    передовом ру-

    ность. Гладкое

    ли. Поражение

    климат. Разви-

    беже. Творче-

    функциониро-

    конкурентов

    тие человечес-

    ство. Рост

    ких ресурсов

    теория менеджмента

    Контроль спо-

    Конкуренция

    Участие укреп-

    Новаторство

    собствует рен-

    способствует

    ляет предан-

    вынашивает

    табельности

    продуктивности

    ность делу

    новые ресурсы

    II. Конкурентные

    ценности менеджмента

    всеобщего качества:

    стратегии качества

    Обнаруживать

    Измерять пред-

    Наделять пол-

    Удивлять и

    ошибки. Изме-

    почтения по-

    номочиями.

    восхищать.

    рять. Контро-

    требителей.

    Создавать бри-

    Создавать но-

    лировать про-

    Повышать про-

    гады. Вовлекать

    вые стандарты.

    цессы. Систе-

    дуктивность.

    наемных работ-

    Предвидеть по-

    матически ре-

    Осуществлять

    ников. Разви-

    требности.

    шать проблемы

    творческое

    вать человече-

    Продолжать

    Применять ин-

    партнерство.

    ские ресурсы.

    совершенство-

    струменты ка-

    Повышать кон-

    Обеспечивать

    курентоспособ-

    открытость об-

    ность. Вовле-

    кать потребите-

    лей и постав-

      Предпосылки становления корпоративной культуры на предприятии.

    Индивидуальность предприятия, его отличие от других предприятий, определяется корпоративной культурой . В основе корпоративной культуры лежит философия предприятия, которая выбирается самостоятельно при его создании. Она определяет идеи, взгляды, основные ценности, которые должны поддерживаться его сотрудниками. Ценности могут быть абсолютно разными в зависимости от того, что лежит в основе деятельности предприятия: его собственные интересы или интересы отдельных работников. Развитие корпоративной культуры необходимо для позиционирования предприятия на рынке и для развития его бренда.

    Основная функция корпоративной культуры заключается в регулировании отношений между людьми с помощью принципов поведения, правил и норм. Культура дает предприятию ощущение стабильности, а его сотрудникам – ощущение эмоциональной причастности к деятельности предприятия.

    Значимость корпоративной культуры растет в условиях жесткой конкуренции, при которой сбыт продукции становится более проблематичен, чем ее производство. Основными причинами, которые заставляют современные предприятия изменять корпоративную культуру, являются рост конкуренции на товарных рынках и расширение деятельности предприятий (появление новых подразделений, филиалов и т.д.).

    Т.о., корпоративная культура занимает не последнее место в управлении предприятием. Главным заданием ее формирования становится поддержка перемен, которые происходят в границах предприятия.

      Анализ факторов влияния на формирование корпоративной культуры.

    Для успешного формирования корпоративной культуры на предприятии важно учесть следующее:

      Вопросы формирования корпоративной культуры инициирует высшее руководство предприятия, а ее реальными проводниками становятся менеджеры верхнего и среднего звеньев управления;

      Перед внедрением каких-либо изменений в хозяйственную деятельность предприятия, а тем более перед формированием новой корпоративной культуры, важно подготовить или пригласить высококвалифицированных специалистов, способных заниматься этим вопросом;

      До процесса введения новой корпоративной культуры важно предоставить сотрудникам необходимую информацию, сформулировать проблемы, твердо определить направления нежелательного развития предприятия. На каждом этапе изменений обязательно следует осуществлять контроль и корректирование.

    Факторы, которые способствуют развитию

      увеличение контактов с внешней средой и открытость для новых идей;

      анализ потребностей клиентов;

      исследование и анализ действий и достижений конкурентов;

      привлечение внешних консультантов;

      обучение работников и руководителей за границами предприятия;

      быстро изменяемый, четко структурированный, но ненадежный рынок;

      давление относительно осуществляемой политики со стороны внешних основателей предприятия;

      подбор кадров на объективной основе.

    Факторы, которые тормозят развитие эффективной корпоративной культуры:

      концентрация на внешних процедурах и правилах предприятия;

      непонятные критерии оценки успеха предприятия и его отдельных работников;

      доминирующая позиция предприятия на рынке;

      низкое разнообразие работ, сильный конформизм и сгруппированность рабочих групп;

      низкая профессиональная подвижность управленческих кадров, большой стаж работы на одном предприятии;

      интуитивный подбор кадров, основанный на субъективных критериях оценки.

    Т.о., основные проблемы, которые заставляют современные предприятия формировать корпоративную культуру, сводятся к усилению конкуренции, увеличению разнообразия операций, расширения деятельности предприятия, внедрения новых технологий и т.д.

      Оценка корпоративной культуры предприятия.

    Перспективный руководитель предприятия понимает важность непосредственного исследования и контроля среды предприятия, включая культуру осуществляемого предпринимательства.

    Для анализа корпоративной культуры важно установить уровень ее эффективности в определенный период, чтобы иметь возможность описать состояние к которому следует стремится. Оценить эффективность корпоративной культуры можно с помощью определения всех аспектов деятельности предприятия на рынке, а именно:

      жалоб потребителей;

      жалоб работников предприятия;

      других жалоб (например, нарушения обязательств управленческими структурами);

      ошибочности принятия управленческих решений;

      эффективности функционирования предприятия;

      граничного (критического) значения уровня доходов предприятия;

      оборачиваемости капитала;

      нарушений производственных и торговых правил;

      сбоев в работе и т.д.

    Сбор указанных фактов может обеспечивать управление кадрами (кадровый менеджмент), а также отдел маркетинга предприятия.

    Исследование может осуществляться в виде анкетного опроса или личного интервьюирования работников предприятия.

    Для обеспечения объективности исследование состоит из двух разделов:

      корпоративная культура глазами работника;

      корпоративная культура с позиции предприятия.

    Оба раздела содержат идентичные вопросы для анализа, после анализа разделы сопоставляются и сравниваются. Если наблюдаются значительные разногласия, то высокой является вероятность существования субкультуры.

    Такой анализ дает возможность оценить конкретный вид деятельности или предпринимательской деятельности в целом. Во время анализа очень важно, чтобы выводы по предыдущим исследованиям не влияли на полученные оценки. Постоянный сбор данных дает возможность отследить эффективность корпоративной культуры и внедрить ее действенные принципы на практике.

      Определение отличий национальных культур в управлении предприятием.

    Несмотря на то, что представители разных наций имеют биологическую схожесть, большинство их черт являются уникальными. Одна из таких черт – культура. В разных социальных группах формируется специфическая культура. Многочисленные исследования свидетельствуют о наличии отличий в отношении разных национальных культур к определенным ценностям и установкам. Так, например, французы более чувствительны к человеческим отношениям, но отдают преимущество властному стилю управления. Они менее дисциплинированы чем немцы, которые являются сторонниками организационной дисциплины. Американцы отдают преимущество долгосрочной профессиональной карьере, личностному развитию и качеству семейных отношений, отталкиваясь от «индивидуалистской культуры», в которой «я» одерживает верх над групповым «мы». Японские менеджеры выше всего ставят интересы компании. Они отталкиваются от коллективистской культуры.

    Если на предприятии работают сотрудники разных культурных направлений, то задача менеджера заключается в учете и регулировании национальных стереотипов поведения, налаживании взаимосвязей между разными национальными группами работников в границах одного предприятия, при этом следует учитывать что скорее общий язык найдут работники одной культурно-этнической группы, чем представители разных культур.

    Приведем некоторые основополагающие признаки национальных культур, которые могут повлиять на формирование межличностных отношений внутри предприятия, и, как следствие, - на эффективность управления предприятия в целом:

    Характеристика национальных стереотипов.

    американский национальный стереотип: прагматизм, целевая ориентация; рациональное использование времени; индивидуализм; коммуникабельность; открытость; разделение деловых и личных отношений; патриотизм и др.

    английский национальный стереотип: деловой азарт в достижении результата; непринятие абстрактных проектов; демонстрация деловых качеств; ощущение собственного достоинства; уважение к традициям и консерватизм; хладнокровность в принятии решений и др.

    французский национальный стереотип : интеллектуализм, любовь к искусству, гармонии и красоте; трусость и нерешительность в практической реализации планов; приверженность к конфликтам при решении проблем, нежелание идти на компромиссы; свобода от условностей; отношение с юмором к самым сложным ситуациям; сообразительность и др.

    национальный стереотип Ближнего и Дальнего Востока: общность религиозных основ культуры; ориентация не на результат, а на саму идею; рациональное использование времени; стремление избегать конфликты и критику; мастерство работы; уважительное отношение к потусторонней силе; трудолюбие; пристрастие к ритуалам; стремление смешивать деловые и семейные отношения и др.

    японский национальный стереотип: объединение трудолюбия с внутренним стремлением к красоте и совершенству; быстрая адаптация к новациям; коллективизм; вежливость, деликатность, аккуратность, гордость и страх «потерять личность», эмоциональность, быстрое реагирование на критику; чувствительность к вербальной и невербальной коммуникации с партнером и медленная реакция на содержание сказанного и др.

    китайский национальный стереотип: подчинение, терпеливость; человечность, ум, верность; создание образа «благородного человека»; отсутствие достаточно сильного стремления к правде, честности, договорных обязательств

    Вопросы к экзамену по дисциплине «Экономическая диагностика»

      Понятие, сущность экономической диагностики.

      Виды экономической диагностики.

      Методы диагностических исследований.

      Система диагностики.

      Инструментарий экономической диагностики

      Система показателей оценки конкурентной среды предприятия.

      Оценка конкурентной среды отрасли.

      Анализ привлекательности отрасли и определение ее перспектив.

      Особенности формирования стратегической позиции предприятия в конкурентной среде.

      Использование SWOT – анализа в диагностике противостояния предприятий-конкурентов на исследуемом рынке.

      Особенности PIMS-анализа для изучения конкурентной стратегии предприятия на рынке.

      Конкурентоспособность предприятия: сущность и методологические проблемы изучения.

      Факторы влияния на конкурентоспособность предприятия.

      Алгоритм аналитической оценки конкурентоспособности предприятия на рынке.

      Сравнительный анализ конкурентоспособности предприятий (рейтинговая оценка).

      Понятие конкурентоспособности продукции предприятия.

      Диагностика показателей конкурентоспособности продукции. Факторы влияния на конкурентоспособность продукции предприятия.

      Методологические основы оценки конкурентоспособности продукции.

      Основные понятия диагностики рыночной стоимости имущества.

      Особенности оценки целостных имущественных комплексов.

      Управленческая диагностика: сущность, алгоритм диагностического обследования.

      Диагностика структуры управления.

      Диагностика антикризисного управления предприятием.

      Сущность, содержание и составляющие элементы потенциала предприятия.

      Методы и формы диагностики потенциала предприятия.

      Диагностика потенциала предприятия на основе рейтингового анализа.

      Понятие финансовой диагностики предприятия, необходимость ее осуществления.

      Цель, задание и методологическая основа финансовой диагностики.

      Диагностика финансового состояния предприятия.

      Диагностика банкротства.

      Понятие экономической безопасности, ее виды и характеристика составляющих элементов.

      Диагностика уровня экономической безопасности.

      Роль бизнес-разведки в обеспечении эффективной деятельности предприятия на рынке.

      Предпосылки становления корпоративной культуры на предприятии.

      Анализ факторов влияния на формирование корпоративной культуры.

      Оценка корпоративной культуры предприятия.

      Определение отличий национальных культур в управлении предприятием.

    Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

    Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

    Подобные документы

      Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

      дипломная работа , добавлен 01.08.2012

      Понятие и сущность корпоративной культуры предприятия, ее структура и содержание, формирование и развитие. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры на ООО "Алатырская бумажная фабрика", оценка их экономической эффективности.

      дипломная работа , добавлен 15.10.2014

      Финансовые результаты деятельности предприятия ЧПСУП "Маском". Оценка организационной и корпоративной культуры, определение слабых и сильных сторон. Разработка практических рекомендаций по совершенствованию механизма корпоративной культуры в организации.

      отчет по практике , добавлен 27.04.2016

      Состояние формирования корпоративной культуры на предприятиях Украины, основные направления ее развития. Оценка влияния корпоративной культуры на результаты труда работников ТОК "Судак", рекомендации по ее совершенствованию. Разработка проекта стандарта.

      дипломная работа , добавлен 06.02.2013

      Понятие и значение организационной культуры, её виды и факторы. Социально-экономическая характеристика, анализ внешней и внутренней среды, анализ структуры и движения персонала на предприятии, рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

      курсовая работа , добавлен 29.11.2016

      Понятие, структура, функции корпоративной культуры, методы и подходы к ее диагностике. Анализ экономических и финансовых показателей ООО "БЦР-Авто Плюс Сервис". Диагностика корпоративной культуры организации и предложения по ее совершенствованию.

      дипломная работа , добавлен 12.11.2012

      Понятие, функции и сущность организационной культуры предприятия. Краткая характеристика типа корпоративной культуры предприятия ОАО "Российские Железные Дороги". Разработка ряда мероприятий по ее совершенствованию, оценка их экономической эффективности.

      дипломная работа , добавлен 27.06.2014

    За четверть века существования понятия «корпоративная культура» предложено множество методов диагностики этого явления.

    Диагностика корпоративной культуры по Шайну

    Для оценки корпоративной культуры организации Э.Шайн предложил метод, основанный на последовательной диагностике групповых культур малых групп, из которых состоит любая организация4.

    Для каждой такой группы формулируются цели организации, а затем проводится последовательное обсуждение концепции культуры, соответствующей решению этих целей; идентификация артефактов и определение ценностей организации. Затем производится сравнение артефактов и ценностей на предмет их взаимного соответствия.

    Затем указанная процедура проводится со второй и последующими группами.

    На основе выявленных ценностей групп определяются разделяемые предположения, существующие в данной организации.

    Таким образом, Шайн предлагает следующую последовательность групповой диагностики корпоративной культуры:

    • определите «проблему бизнеса»;
    • обсудите концепцию культуры;
    • идентифицируйте артефакты;
    • определите ценности вашей организации;
    • сравните ценности и артефакты;
    • повторите процесс с другой группой;
    • определите разделяемые предположения.

    Сопоставление определенных в результате такого сложного процесса разделяемых ценностей и сформулированных целей организации позволяет выявить их соответствие или несоответствие друг другу.

    Применительно к сделкам М&А это означает, что мы диагностируем указанным методом корпоративную культуру целевой компании на предмет ее соответствия целям объединенной компании (в случае слияния) или компании-покупателя (в случае поглощения).

    Диагностика корпоративной культуры по Камерону-Куинну

    Камерон и Куинн предложили оценивать корпоративную культуру с помощью метода, который они назвали инструментом оценки организационной культуры (OCAI)5. Назначение указанного инструмента - идентифицировать существующую культуру организации и определить культуру, которую члены организации хотят выстроить, чтобы организация соответствовала прогнозируемому состоянию внешней среды.

    Метод OCAI основан на использовании вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. В редакции Камерона-Куинна эти шесть пунктов сформулированы следующим образом:

    • важнейшие характеристики;
    • общий стиль лидерства в организации;
    • управление наемными работниками;
    • связующая сущность организации;
    • стратегические цели;
    • критерии успеха.

    Каждый из шести пунктов предполагает четыре варианта ответов (Д В, С, D); при этом методика оценки предполагает, что исследователь распределяет 100 баллов между возможными ответами.



    Дальнейшие операции с полученными ответами основаны на использовании теоретической модели, получившей название «рамочная конструкция конкурирующих целей». Данная модель предполагает в качестве ключевых аспектов классификации координаты «внутренний контроль и интеграция - внешнее позиционирование и дифференциация» и «гибкость и индивидуализм - контроль и стабильность». В этих координатах предложенные Камероном и Куинном типы корпоративных культур получили название КЛАН, АДХОКРАТИЯ, ИЕРАРХИЯ и РЫНОК (рис. 3).

    Каждый квадрант на рис. 3 представляет собой совокупность определенных ценностей и базовых предположений, т.е. тех элементов, которые характеризуют корпоративную культуру. Многочисленные экспериментальные подтверждения описанной модели позволили Камерону и Куинну сделать вывод о том, что инструмент OCAI позволяет достаточно достоверно диагностировать «доминирующую ориентацию организации на базе этих стержневых типов культуры».

    Практическое значение инструмента OCAI применительно к сделкам М&А заключается в следующем.

    Если в результате диагностики корпоративных культур объединяющихся организаций выясняется, что они относятся к типам, расположенным в одном и том же квадранте «рамочной конструкции» (рис. 3), то шансы на успех объединения весьма велики.

    Если типы корпоративных культур расположились в квадрантах по диагонали (например,«клан» и «рынок» или «бюрократия» и «адхократия»), то шансы на успех слияния близки к нулю.

    Расположение типов диагностируемых культур в соседних квадрантах «рамочной конструкции» позволяет сделать вывод о необходимости особо тщательной разработки плана интеграции объединяющихся компаний.



    Описанные выше методы диагностики позволяют получить весьма точную оценку корпоративной культуры целевой компании. Недостатками обеих описанных выше процедур является значительное время (особенно для методики Э.Шайна) проведения анализа.

    Тем не менее указанные методики могут использоваться применительно к сделкам М&A особенно в случаях включения целевой компании в оперативный управляющий холдинг6, когда включенность корпоративного центра в деятельность приобретенной компании весьма велика и вопрос совместимости корпоративных культур двух компаний становится весьма актуальным.

    Применение методов системной диагностики

    В ряде случаев для оценки корпоративной культуры целевой компании могут использоваться методы системной диагностики, описанные в предыдущей статье.

    В этом случае использование модели организации (возьмем для определенности модель «шесть ячеек» Вайсборда) в сочетании с методом частично-фокусированного интервью позволяет сделать определенные выводы о взаимном соответствии корпоративных культур целевой и поглощающей компаний.

    Пример 1. Компания "Комбинат"

    Диверсифицированный холдинг (производство полиэтиленовой пленки, управление коммерческой недвижимостью и антикризисный консалтинг) решил расширить свою производственную деятельность и приобрел в Центральном регионе контрольный пакет акций крупного комбината по производству искусственных пленок и упаковки. При планировании приобретения владелец холдинга формулировал стратегические цели объединения следующим образом:

    • увеличить рыночную долю за счет поглощения целевой компании;
    • снизить постоянные издержки за счет объединения систем сбыта холдинговой и целевой компаний и за счет продажи непрофильных активов;
    • снизить переменные издержки за счет эффекта масштаба при закупках сырья;
    • повысить рыночную стоимость объединенной компании за счет реализации первых трех целей.

    На момент приобретения Комбинат имел серьезные долги перед Банком; значительная часть акций была распылена среди сотрудников Комбината (приватизированного по второй форме). К плюсам сделки для приобретателя можно отнести сравнительно новое оборудование; к минусам - наличие многочисленных «дочек», функционирующих на площадях и оборудовании Комбината, значительную «социалку» и внепроизводственные активы. Учитывая высокую социальную значимость Комбината (предприятие является градообразующим), покупатель заручился согласием администрации области на поглощение целевой компании, а также согласием Банка пролонгировать кредит. После приобретения Комбината Холдинг взял на себя оперативное управление финансами, службами продаж и закупок. Для реализации стратегических целей заменены финансовый и коммерческий директоры, сбытовая политика полностью определяется «материнской» компанией. В ближайшем будущем руководство Холдинга предполагает заменить всех топ-менеджеров предприятия, а в более отдаленной перспективе - перейти на стратегическое управление дочерней компанией. Первый год работы после завершения сделки поглощения выявил проблему несоответствия корпоративных культур материнской (Холдинг) и дочерней (Комбинат) компаний.

    Холдинг по степени вмешательства во внутренние дела дочерних компаний является оперативным холдингом с достаточно развитой структурой и навыками финансового управления. В холдинговой компании система принятия значительного числа решений опирается непосредственно на собственника, при этом в компании отсутствуют навыки управления крупным производством. По классификации Камерона-Куинна, корпоративная культура холдинговой компании относится к классу клановых культур. Комбинат в течение длительного периода времени развивался так же, как и большинство российских приватизированных предприятий: топ-менеджеры аккумулировали в своих руках контрольный пакет акций; возникло большое количество «дочек», с помощью которых с Комбината выводились как прибыль от основной деятельности, так и финансовые потоки от непрофильной деятельности. По классификации Камерона-Куинна, корпоративная культура Комбината относится к классу иерархических.

    Как следует из вышеизложенного, расположение типов диагностируемых культур в соседних квадрантах (в данном случае КЛАН и ИЕРАРХИЯ) позволяет сделать вывод о необходимости особо тщательной разработки плана интеграции Комбината в структуру Холдинга. Пренебрежение же таким планом, с учетом дефицита квалифицированных топ-менеджеров, имеющих навыки интеграции приобретенного предприятия в структуру компании-покупателя, может привести к весьма негативным последствиям.

    Пример 2. Коммерческий банк

    Две крупные местные коммерческие структуры решили приобрести региональный Банк, который до этого в течение нескольких лет был дочерней структурой крупного «московского» банка. Корпоративную культуру новых собственников можно охарактеризовать как некое сочетание КЛАНА и АДХОКРАТИИ (рис. 3). Диагностика системы менеджмента и корпоративной культуры Банка спустя год после поглощения позволила сделать следующие выводы:

    1. Акционеры и топ-менеджеры Банка не определили общий подход к его развитию -быть ли ему инструментом для решения бизнес-задач компаний, принадлежащих акционерам («корпоративный банк»), или быть самостоятельным игроком, действующим на конкурентном рынке банковских услуг и повышающим свою капитализацию («открытый банк»). Поэтому при принятии оперативных решений менеджеры Банка исходят из собственного понимания его стратегии.

    2. Смена собственника и связанный с этим приход новых людей в команду управления в любой компании неминуемо создает разделение на «старых» и «новых».

    3. Отсутствие управления коммуникациями приводит к тому, что у сотрудников не складывается впечатление, что они работают в единой организации и что успех всей организации зависит от их каждодневного труда.

    4. Рынок труда в регионе испытывает значительный дефицит банковских работников, поэтому практикуется переманивание сотрудников из одного банка в другой. Неумение удержать сотрудников от перехода в другую организацию превращает Банк в кузницу кадров для отрасли на местном рынке труда.

    5. Несоответствие лидерства в Банке уровню развития персонала также является серьезной проблемой, которая была исследована с точки зрения ситуационной теории Херси-Бланшара (рис. 4). При предыдущем руководстве, которое характеризовалось жестким авторитарным стилем (S1) управления в Банке подобрался персонал, который соответствовал этому стилю (R1), и сочетание этих двух стилей было эффективным. С приходом новых акционеров и сменой руководства Банка лидерский стиль в Банке изменился на стиль S2, характеризующийся существенно меньшими авторитарностью и прямым контролем. Персонал же остался фактически прежним (R1). Это привело, как подтвердили интервью с менеджерами Банка, к снижению уровня исполнительской дисциплины: можно что-то не сделать или сделать не вовремя, и за это не последует никаких санкций.

    6. Корпоративная культура Банка является БЮРОКРАТИЕЙ.

    Одной из рекомендаций, которую можно дать новым собственникам, - не пытаться интегрировать Банк в структуру существующих ФПГ, а развивать Банк как самостоятельную бизнес-единицу, связанную с указанными ФПГ только общими собственниками.

    Современный политический процесс в УР: федеральный и региональный компонент. – Бучкин